Auditoría Interna

Por: CP Iván Rodríguez. Colaborador de Auditool.

La gestión del riesgo reputacional

Uno de los activos más valiosos (si no el más) de las organizaciones, es la reputación. Es insustituible pero también es muy delicado. Una empresa puede empañar e incluso arruinar su reputación con una sola mala decisión o actuación. Aunque es percibida de diferentes maneras, hay consenso en su importancia. Además, la mayoría de las personas pueden percibir cuando se ha dañado irreparablemente. Habitualmente, se entiende por riesgo reputacional la pérdida del valor de una marca o de la capacidad de una organización para persuadir.

Uno de los desafíos de la alta dirección de las organizaciones (y de los auditores) es cómo gestionar apropiadamente el riesgo reputacional. Algunas líneas de acción[1] que pueden seguirse sobre este tema son las siguientes:

• Adoptar una visión de proceso integral

La gestión del riesgo reputacional está fuertemente ligada con la gestión de riesgos y con los procesos de gestión de crisis: comienza con un proceso efectivo de evaluación de riesgos que considera una visión extendida de extremo a extremo de la cadena de valor. Esto requiere revisar las relaciones con proveedores, canales empleados, relaciones con terceros y clientes finales. En efecto, el ecosistema de relaciones comerciales y socios de la empresa es tan importante como sus procesos internos, personal y sistemas, porque están vinculados al correcto funcionamiento del modelo de negocio.

Ahora bien, en cualquier parte de la cadena de valor pueden estar las causas del riesgo reputacional. Por lo tanto, requieren pronta atención pues pueden implicar:

• • Interrupciones de la cadena de suministro
  • Obstáculos en la producción
  • Costos de garantías
  • Retiros de productos
  • Consecuencias ambientales, de salud o seguridad que lleguen a los medios de comunicación

Lo anterior es especialmente notorio en el caso de procesos que impliquen el uso de: materiales como el plomo, productos que son tóxicos bajo ciertas condiciones o insumos proporcionados por proveedores que deben cumplir estrictas medidas y reglamentaciones. Por lo general, son productos o materiales que, en caso de fallas o alteraciones a lo establecido por las leyes y normas, pueden dañar su marca y reputación.

Otros ejemplos como las condiciones de trabajo inseguras, el trabajo infantil y los minerales contaminantes son situaciones que, de presentarse, además de afectar la reputación de la empresa, podrían resultar en una pérdida de cuota de mercado. En la actualidad, los consumidores se preocupan por la transparencia en las cadenas de suministro de los productos que compran. Por ello, una organización que privilegie consideraciones de costos y horarios e ignore las normas prudentes de salud, seguridad pública y de los trabajadores, se verá seriamente lesionada en su reputación.

• Respuesta oportuna y apropiada frente a la crisis

A pesar de las previsiones y controles, en una organización puede materializarse el riesgo reputacional por alguna falla o error. En estos casos, una acertada y oportuna reacción, así como la resiliencia y agilidad pueden ser muy efectivas para preservar una reputación y una marca. Así, el tiempo de respuesta rápido, la comunicación abierta y honesta sobre lo sucedido y las medidas correctivas adoptadas frente a los medios de comunicación permiten a una empresa en crisis controlar la historia, mantener la buena fe con sus clientes y proteger su marca.

Sin embargo, una respuesta efectiva no ocurre por accidente. Es decir que, si un equipo de gestión de crisis no existe o no está preparado para abordar una crisis potencial, la respuesta rápida a eventos repentinos e inesperados será prácticamente imposible. Los incendios no se pueden combatir con un comité. Por lo tanto, el proceso de evaluación de riesgos debe diseñarse para identificar áreas en las que la preparación es crítica. A los clientes y partes interesadas de una empresa podría no importarles mucho dónde está la fuente del riesgo; puede ser más importante para ellos que la compañía con la que tienen relación mantenga sus promesas de marca explícitas.

• Contar con una visión crítica en decisiones importantes

Ocurre en diferentes ocasiones que los cuestionamientos y preocupaciones frente a decisiones de la alta gerencia son ignorados o generan alta resistencia y, por ello, tratan de evitarse. A veces, empleados con visión crítica son excluidos de las reuniones en las que su visión hubiese sido fundamental. Se ha llegado el caso de despedir empleados que interfieren con decisiones riesgosas para la compañía. En pocas palabras, la gestión de riesgos se ignora como una disciplina. De este modo, si se ve simplemente como un ejercicio de cumplimiento de algunos aspectos formales, tendrá poca relevancia estratégica.

Entonces, resaltamos que, ocasionalmente, se necesita una voz contraria fuerte en la organización. Más importante todavía, es que esa voz necesita ser escuchada por las personas adecuadas. Así, se trata de una cuestión de posicionamiento adecuado de las funciones o áreas independientes de gestión de riesgos y cumplimiento, lo que implica que:

• • Los líderes de tales funciones o áreas deben ser vistos de manera semejante a otros líderes de líneas de negocio al interior de la organización.
  • Deben tener una línea de reporte directa con el CEO.
  • Deben tener una línea de informe a la junta o comité de la junta sin restricciones de acceso.
  • La junta o comité de la junta debe llevar a cabo sesiones ejecutivas obligatorias y programadas regularmente con estos líderes funcionales.
  • Debe existir un proceso de escalamiento formalizado.

Asimismo, es importante que la junta y el CEO tengan una comprensión mutua del valor aportado por estas funciones o áreas independientes. Al hacerlo, podrán preservar su papel dentro de la organización como parte de una cultura de visión integral, en el proceso de toma de decisiones corporativas.

• Revisiones integrales y periódicas a riesgos y controles

Sin importar la organización o la industria, pueden ocurrir eventos que alteren el curso normal del negocio y, por tanto, su reputación. Por ello, es necesario hacer evaluaciones a posibles riesgos y controles que afecten todo el proceso productivo. Por ejemplo, evaluar temas como los siguientes:

• • Si hay dependencia de proveedores para las materias primas, productos básicos y componentes esenciales, tener claridad de cómo sustituirlos y cuánto tiempo se puede operar si falla alguno.
  • Poseer líneas de acción en caso de escasez temporal de productos básicos y materias primas clave.
  • Saber cómo actuar frente a defectos graves en las materias primas y componentes de los proveedores.
  • Tener medidas previstas frente a una volatilidad material en los precios.
  • Contar con estrategias frente a pérdida de clientes o fallas en los canales de distribución.
  • Disponer de planes de acción frente a amenazas cibernéticas.

Adicionalmente, hay que considerar la magnitud del impacto, su persistencia y la resiliencia de la organización para asumir la materialización de algún riesgo reputacional.

Para finalizar, remarcamos que, si bien siempre va a haber riesgos y eventos inesperados (COVID-19, conflicto Rusia-Ucrania, etc.), hay que equilibrar las actividades empresariales y los controles para evitar incurrir en costos excesivos. No hay que olvidar que la gestión de la reputación también se trata de navegar el cambio a lo largo del tiempo y lograr los objetivos en un marco de eficiencia.

[1] Basado en: https://www.corporatecomplianceinsights.com/reputation-company-asset/

CP Iván Rodríguez - CIE AF

Auditor y consultor, diplomado en Alta Gerencia de Seguros y Derecho de Seguros. Especialista en Dirección Financiera y Desarrollo Organizacional, diplomado en Gerencia de la Calidad. Contador público (CP) de la Pontificia Universidad Javeriana con 20 años de experiencia en diversas empresas. Tiene amplia experiencia en la elaboración y ejecución de auditorías y revisorías fiscales. Dirección y ejecución de asesorías, consultorías y capacitaciones. Colaborador de Auditool.

Bogotá D.C., Colombia